Je me souviens encore du jour où mon patron m’a dit ces mots. Cela semble remonter à un siècle :). Il a ajouté : « Les gens te suivent naturellement » Ces mots m’ont rempli de fierté, mais aussi de doutes. « Suis-je vraiment prêt pour ça ? » « Suis-je capable d’assumer ces responsabilités ? » Comme beaucoup d’autres au début de leur parcours en management, je ne me sentais pas légitime. Cela vous parle ? 🙂
Ce même jour, un VP que j’admirais beaucoup m’a appelé pour me féliciter. Cet homme intelligent, franc, et doté de cet humour anglais si caractéristique, m’a donné un conseil que je n’ai jamais oublié : Il ne s’agit plus de vous. Il s’agit d’eux. C’est à vous de vous occuper d’eux. Et vous devez apprendre à déléguer et à leur faire confiance ».
De « faire » à « faire faire »
Le succès en leadership ne repose pas sur votre propre réussite, mais sur celle des autres. Passer du rôle de « faire » à celui de « permettre » demande un changement de mentalité fondamental. En tant que contributeur individuel, vos succès sont mesurés par vos résultats personnels. Mais en tant que manager, votre rôle est de guider et d’autonomiser les autres. Déléguer ne vient pas naturellement : cela exige de la confiance et une volonté de lâcher prise, même sur des tâches dans lesquelles vous excellez.
Je me souviens d’un moment où j’ai eu du mal à déléguer un projet important. Lâcher prise semblait risqué, mais faire confiance à un membre de l’équipe a non seulement permis d’obtenir d’excellents résultats, mais a aussi renforcé sa confiance et son engagement. Passer de « faire » à « diriger » peut sembler contre-intuitif au départ, mais c’est une compétence essentielle à maîtriser.
Être promu au sein de sa propre équipe ajoute une complexité supplémentaire. Du jour au lendemain, vos anciens collègues deviennent vos subordonnés, et les dynamiques changent. Quand j’ai pris ce rôle, j’ai compris qu’il faudrait gagner leur confiance et prouver ma légitimité en tant que leader. Rester authentique tout en établissant des limites a été essentiel. Je devais montrer que, bien que je n’aie pas changé fondamentalement en tant que personne, j’étais capable de diriger avec intégrité et de mériter leur confiance. Je n’étais plus seulement « l’un d’eux » (au moins pour l’instant) : j’étais leur manager.
Apprendre par les actes
À l’époque, je n’avais pas de « manuel pour devenir le manager parfait ». J’observais simplement les leaders que j’admirais et m’inspirais de leurs approches. Certains se démarquaient vraiment : ils communiquaient avec clarté, étaient connectés à leurs équipes, donnaient des retours constructifs et inspiraient les gens. Leur style m’a parlé, et je voulais m’en inspirer.
Au début, je me sentais intimidé, surtout lorsque des membres de l’équipe en savaient plus que moi sur certains sujets. Mais à dire vrai, c’est une excellente chose ! Votre rôle n’est pas de tout savoir, mais de diriger. Si vous recrutez et soutenez les bonnes personnes, elles accompliront un travail formidable, et leur succès rejaillira sur vous. Votre rôle est de les guider et de les soutenir, pas de rivaliser avec elles. Quand elles brillent, vous brillez aussi.
Apprenez de votre équipe, mais n’agissez pas comme si vous deviez tout leur enseigner. Soyez curieux à la place. Ils savent tellement de choses, et vous pouvez beaucoup apprendre simplement en posant des questions, en écoutant attentivement et en approfondissant les sujets. Vous découvrirez plus que vous ne l’imaginez.
Mais il ne s’agissait pas seulement d’apprendre. Je devais aussi gagner leur confiance pour développer mon propre style de leadership.
Construire la confiance et diriger par l’exemple
J’ai toujours admiré les leaders qui dirigent par l’exemple et font preuve d’intégrité. Dan, Ujesh, Rob, Bob, j’aspirais à être comme eux. Je ne voulais pas échouer dans mon nouveau rôle : je voulais que mon équipe ait une confiance totale en moi. Mais je voulais aussi rester fidèle à moi-même, ne pas me créer un personnage simplement parce que j’étais dans une position de leadership.
Mon authenticité a été un atout. Je communiquais avec tout le monde comme je l’avais toujours fait, en donnant des retours constructifs quand nécessaire et en alignant l’équipe sur des objectifs communs pour que chacun comprenne exactement ce qui était attendu de lui et pour quand. Je voulais qu’ils voient comment leurs actions impactaient non seulement l’équipe, mais aussi les objectifs globaux de l’entreprise.
Cette mentalité, je l’avais apprise très tôt, à la fois dans mon enfance et lors de mon passage dans l’armée. Si vous faites une erreur, cela affecte votre équipe. C’était mon mantra pour montrer aux gens les répercussions de leurs actions.
Bien sûr, je n’étais pas parfait. J’ai certainement fait des erreurs en cours de route. Mais ces erreurs m’ont rendu plus authentique. Cela ne me dérangeait pas que mon équipe voie que je n’étais pas invincible. Je voulais qu’ils sachent que faire des erreurs était acceptable. En fait, je les encourageais activement. Je crois que les gens qui ne font jamais d’erreurs jouent probablement trop la sécurité et restent dans leur zone de confort. Je voulais que tout le monde repousse ses limites. Plus ils prenaient confiance en leurs capacités, plus ils réussissaient, et plus je réussissais en tant que leader.
Faire confiance à l’équipe sans la micro-manager, leur laisser de l’espace pour réfléchir et produire, s’est avéré être une stratégie gagnante. Il ne s’agissait plus de gérer les tâches quotidiennes, mais d’avoir une vision globale. Ma responsabilité était de connecter le travail de chacun à la vision de l’entreprise et de les guider pour l’atteindre.
Responsabiliser et coacher les autres
Aider les autres à se développer m’a semblé naturel, et j’ai adoré ça. C’était la partie la plus exigeante mais aussi la plus gratifiante du management. Voir mon équipe grandir me rassurait sur ma place en tant que leader.
Mon rôle ne se limitait pas à gérer des tâches, mais à « prendre soin » de mes collaborateurs. Le coaching, le mentorat et la construction de futurs leaders sont devenus ma priorité absolue. Cela demandait de la patience, de l’empathie et un véritable investissement dans la réussite des autres.
Je posais des questions simples mais percutantes comme : « Où pouvons-nous nous améliorer ? » ou « Que recommanderiez-vous ? » Ces échanges favorisaient des conversations productives.
Mon objectif caché était de les aider à découvrir leurs propres réponses. Je savais qu’ils avaient déjà les solutions ; ils avaient juste besoin de la confiance nécessaire pour agir. Mon rôle était de faciliter ce moment de réalisation, cet instant où ils se disaient : « Ah, j’avais la réponse depuis le début. »
Prendre ses responsabilités et développer la résilience
J’ai appris à prendre mes responsabilités quand les choses tournaient mal. « Être leader, c’est assumer. » La direction comptait sur moi pour trouver des solutions, et je devais protéger mon équipe du stress inutile tout en les soutenant. Lorsque des erreurs survenaient, je les reconnaissais rapidement, proposais une solution et partageais mes apprentissages avec l’équipe. Ces expériences ont renforcé notre collaboration et accru la confiance mutuelle.
Un apprentissage continu
Le leadership est une compétence qui prend du temps à développer ; soyez indulgent avec vous-même. Inspirez-vous des leaders qui vous entourent ou demandez de l’aide à un coach ou un formateur pour vous accompagner dans cette transition. Vous apprendrez en chemin : parfois vous aurez raison, parfois vous apprendrez à la dure.
Rappelez-vous, le succès appartient à l’équipe. En tant que manager, votre véritable succès est le leur. Passez votre temps à « servir » votre équipe, à les aider à donner le meilleur d’eux-mêmes, à rester confiants et engagés. Quand vous le ferez, les bons résultats viendront naturellement.
Voilà comment j’ai fait mes premiers pas dans le management. J’espère que ce témoignage vous aidera à un moment donné dans votre propre transition. Si vous souhaitez un jour partager vos doutes, échanger des idées ou obtenir un autre point de vue, je serai ravi d’en discuter avec vous.
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